医药企业如何提升战略管理能力

医药企业如何提升战略管理能力?
   北京西杰优盛管理咨询公司 高级管理咨询顾问 薛延秋
  
  随着我国医药体制改革的进一步深入,国内医药企业受到外部行业影响愈发强烈。由于医药产业天然的行业特性,产业政策环境的细微变化就会对于医药企业的经营产生较大的影响。面对当前国内不断调整的政策形势,如何选择正确的发展方向和资源投入重点,即如何制定切实可行的战略规划,对于医药企业来讲尤为重要。
  
  
   战略是企业在竞争过程中就发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总体谋划和决策。企业战略规划一般包括愿景(希望公司成为什么样?)、战略目标(未来几年公司能够成为什么样?)、业务战略(为了实现目标,公司的业务应如何发展?未来几年各业务如何发展?)和职能战略(战略支撑体系)(为了实现业务目标,各职能部门应如何配合?)等。如下图一所示:
  图一 公司战略体系
  ……
  (二) 如何进行战略管理
  
   战略分析是对企业的内外部环境进行充分的调研和分析,了解企业所处的竞争环境,输理企业现有的资源和能力,了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,为制定切合企业实际的战略做准备。战略管理的基础性工作,也是最重要的工作之一,战略分析工作的好坏直接影响制定战略的有效性。战略分析主要包括:宏观环境分析;市场分析;行业分析;竞争分析;渠道分析;原材料供应分析;技术分析;财务分析;企业资源与能力分析等。在分析过程中,应根据需要运用不同的分析方法与分析模型,常用的战略分析工具有PEST分析、SWOT分析、价值链分析、波士顿矩阵等。
  2、 战略制定
  
   战略实施就是将企业战略转化为企业行动。主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度,培育企业文化等。
  4、 战略评估
  
   根据战略评估机构和企业内外部环境的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
   总之,战略管理是一个将企业资源和能力整合利用的系统工程,各个环节紧密相扣,是企业经营管理的核心所在。
  二、 我国医药企业的战略管理现状
  由于我国大部分医药企业尚未建立起规范的战略管理机制,企业发展存在机会主义,重视短期效益,“重形式轻效果”,“重财务指标轻非财务指标”(成长指标);很多医药企业把战略直接等同于目标和口号,对于如果实现缺少科学的布局;还有很多医药企业,制定战略目标全凭“拍脑子”,缺少对内外部环境的分析与科学测算。总之,我国医药企业在战略管理方面存在很多典型的问题。
  (一) 缺乏明确的发展战略
   而一些中小规模企业,包括国内医药巨头的部分下属子公司,则由于缺乏对战略管理的重要性的认识,而没有组织专门人员对企业发展进行有效规划。有些企业的发展战略仅停留在管理层的脑子里,没有形成明确的、系统的规划体系,从而使企业发展战略不能转化为员工行动,管理层的战略思想无法得到贯彻执行。
  (二) 缺乏科学的制定流程
   在我们调查的医药企业中,近四分之一没有专门的战略管理部门和人才队伍,战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某个人去做,有的让总经理办公室去完成,有的让行政部门去完成,有的让市场部去完成,更有甚的让总经理秘书一人完成。这种情况下,由于承担任务的部门(或个人)工作的非专业性,很难获得真正有价值的行业和市场信息,缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价,只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑,最终形成一份带有浓厚主观色彩的、无任何价值的企业战略报告。这样的企业战略严重脱离企业实际,根本无法执行。
  (三) 目标不切实际,流于形式
   企业定出这样的宏伟战略目标,精神固然可佳,但对企业的经营而言百害而无一利,企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证,战略目标与企业的实际能力不相匹配,最终只能以失败告终。当然,也有个别企业,制定战略目标只是为了应付上级主管部门的要求,在制定目标时好大喜功,等完成后便束之高阁,战略与执行完全是两码事。
  
   一个完整的战略目标体系既要包括财务目标,也要包括非财务目标,非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等。从某种意义上说,非财务目标更重要,它是提升企业核心能力的基础,也是实现企业财务目标的有力保障。
  
   在产品日益同质化的今天,战略趋同现象已成为各行业普遍存在的现象,当然医药行业也不例外,“国际化战略、低成本战略、技术创新战略”等在各企业的战略规划中随处可见。产生战略同质化的原因在于,企业领导层的“从众”心态以及成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。
  
   再好的战略规划,如果没有有效的实施,也是一纸空文。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障,在战略形成后,应当及时进行战略宣传以赢得员工的认同,并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整,以满足战略实施的需要。
  同时,由于企业缺乏科学的战略制定流程,战略目标与企业实际严重脱节时,即使具备完善的配套系统,战略执行也很难达到预期效果。
  三、 突破之道
  (一) 要从观念上要重视
  
   战略管理与企业日常工作密切相关,必须由专门的部门和人员负责才能做好该项工作,如果仅其他部门人员临时负责或分担工作,将很难制定行之有效的战略规划方案。从组织设计上来讲,目前主要有三种类型的战略管理模式:
  
  
  
  总经理(CEO)主导型:公司一般设有专门的战略管理部门(比如战略管理部、企业发展部等),专门负责公司战略的制定、评估与修整,在日常工作中完成行业相关信息的收集与分析,为企业领导层的日常战略决策提供信息支持。在制定企业战略过程中,一般由战略管理部门牵头,在总经理领导下,会同其他相关部门共同制定,但通常须经董事会批准。如下图3所示:
  图3 总经理主导型战略管理模式
  ……
  
  
  
  
   医药企业应该通过规范管理流程、完善管理制度,来保障战略管理工作的顺利实施。医药企业一般综合性较强,设置部门较多,要根据业务特点,描述相应的业务流程和管理流程,将流程文本化,确定各环节的负责人员和相应的权责,同时,还应制定与流程相配套的制度体系。
  
   战略管理工作尤其是战略制定环节涉及企业外部环境的方方面面,专业性较强,而且需要参与人员具有较强的市场敏锐度和分辨能力。企业内部人员长期从事本行业的工作,一般对行业比较熟悉,但有时会存在知识结构不足、理性判断不足的问题,因为很多情况下,内部人员对问题的判断是建立在经验的基础上,而不是利用客观数据科学分析出来的,带有较强的主观色彩,不能很好的与企业实际结合起来。

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