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  到底什么样的指标能更有效地衡量企业的绩效?研究绩效评价的专家、中央财经大学会计学院副院长刘俊勇给出了答案:“未来,还是平衡计分卡更符合中国的情况。”
  “虽然现在的企业绩效评价方法越来越系统,越来越科学,越来越定量了,但主要的绩效评价方法还是以3种方法为主。”刘俊勇详细地介绍了当前国际上流行的方法。
  1992年,全面反映企业情况的平衡计分卡出现了,这是新时代的评价模式,是信息时代的评价体系,因为平衡计分卡不止关注企业的财务成果,还关注企业的市场、内部效率和文化等等方面。
  美孚石油的崛起
  1993年,美孚石油的财务指标在整个行业里排名倒数第一。在这种情况下,美孚石油的管理层发现,美孚石油内部有很严重的大企业病,效率低下,员工对企业战略的认识不够清晰,急需管理上的变革。
  决心引入了平衡计分卡之后,美孚石油先从整个企业的战略开始讨论;战略研讨清楚后,再研究怎样跟踪战略的执行,产生一系列的指标,这样就有了平衡计分积分卡的具体模式。
  采取这些措施源于美孚石油的客户有这样的需求。
  不过,要使流程发生这样的变化,美孚石油的企业成长和学习、企业文化和员工能力都要发生转型。要让员工认识到,企业改变的原因,激励员工的行为朝着以客户为中心进行转型。这就是美孚石油研讨的战略的一部分。
  核心在于指标的设计
  “所以,平衡计分卡应是企业业绩评价的主流方法。”刘俊勇再次强调了自己的观点。原因在于,从长期来说,企业财务上的成功才是真正意义上的成功,而平衡计分卡既能告诉企业要关注哪些财务指标,又能告诉企业在实现财务成功的过程中,应该关注哪些驱动因素。
  “企业要设计好自己的平衡计分卡,就要按几个步骤建立起一个良性的闭环循环系统。”刘俊勇说。
  第二步,要规划战略,成果就是形成整个企业层面的平衡计分卡,形成一个战略地图,并把之转化为可量化的平衡计分卡的指标体系,同时把每个指标要达到的目标值以及对应的计划和预算
  第三部,要分解战略,把整个企业层面的战略地图一级级地分解下去,按照企业的组织架构,分解到企业的业务单元和职能部门,最终分解到企业的每个关键岗位。这样,就能让每个部门的每个人都知道自己的工作需要什么样的指标来衡量,自己完成工作的好坏最终对企业战略目标的实现有什么样的贡献。
  第五步,监督与学习。监督企业的战略规划和运营规划到底执行得怎么样。
  第六步,检验与调整。在每个年度的期末,总要检验并调整。不管是长期战略计划还是运营计划,都像做假设一样,总需要检验一下实际的情况是否和假设一致,再根据检验的结果决定战略的调整。
  刘俊勇笑着说。

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